ООО МЕГАМАС-2 | Статьи на экономические темы

Учение Деминга

«Новаторство – исключительно удел свободы.
Новые идеи порождают люди, которые никому ничего
не должны и отчитываются только перед самими собой»
Уильям Эдвардс Деминг

Уильям Эдвардс .Деминга (1900 – 1993) – американский ученый, создавший фундамент современной теории качества. Всемирная слава Деминга началась в побежденной Японии, чья экономика лежала в руинах после страшной войны. Именно Деминга заслуженно считают «отцом» Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики и выхода страны в мировые лидеры ( II место в мире по ВВП после США). Примеру Японии последовали «молодые тигры» Южная Корея, Сингапур, Малайзия, Тайвань, Гонконг. Ю.Корея за 1980-1991 г.г. вырвалась в общемировые лидеры по темпам экономического роста - годовому приросту реального ВВП – 10% среднегодовой показатель. Рональд Рейган спас экономику США от кризиса 70-х, взяв за основу своей «рейганомики» отдельные положения теории госрегулирования Кейнса и учение Деминга. За успехи экономики США Президент наградил его Национальным орденом за достижения в сфере технологий.

Основы теории Деминга изложены в 14-ти принципах, которые он представил на своих семинарах в 1980 г. Это его рекомендации руководству фирм по созданию и выработке практических мер по улучшению системы качества менеджмента. Принципы Деминга предполагали революционные преобразования: на смену жесткой автократии должен был прийти лидер, желающий постоянно совершенствоваться и увлекать других, любящий людей, с которыми он работает; понимающий, что главная ценность – это персонал его организации. Восемь принципов стандарта ИСО 9000 : 20000 разработаны на основе принципов Деминга.

Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и реально снижать затраты на производство, именно то, чего наивно хотели добиться американские и российские управленцы с помощью ценовых тендеров.

Фундамент учения – второй принцип «новая философия». В России по принципам, схожим с учением американца-реформатора, работали старообрядческие мануфактуры миллионщиков Морозова, Солдатенкова, братьев Рябушинских и много других артелей староверов. В основе – христианское уважение к человеку–созидателю и его труду.

Так как и другие мировые религии (ислам, синто, иудаизм, конфуцианство, дзен-буддизм) исповедуют этот же принцип, то учение оказалось универсальным.

Компания Генри Форда- I строилась по принципам социальной «новой философии»: забота о доходе семьи работника, покупка работникам жилья в кредит, проведение культурных мероприятий. Рабочие платили ему самоотверженной работой и массой рацпредложений. Все это в будущем воспроизвели японцы в системе пожизненного найма и «кружков качества».

Уважение к человеку, получение от работы не только материального, но и творческого удовлетворения от полной самореализации – основа «новой философии». «Кадры – наш главный капитал», - сказал Генри Форд - I , а затем перефразировал Сталин.

На предприятиях современной России существует классическая, хрестоматийная (по книгам Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» и «Новая экономика») неэффективная командная система управления, такая же, как в США периода кризиса 1970 – 80 г.г.

Я работаю с 1991 г. и наблюдаю процесс в динамике, сравнивая с выводами из книг Деминга. Все идет, как по нотам, но похоронного марша. Эта система называется милитаристическим управлением, где решения руководителя проводятся в жизнь силовым нажимом, с помощью луженой глотки и удара кулаком по столу. В Японии план мероприятий проходит с верха предприятия до низа и обрастает рацпредложениями. Руководитель не обязан знать все нюансы производства. Когда план принят коллективно, то нет необходимости его контролировать и продавливать силой.

Укреплять и совершенствовать старую систему, по словам Деминга, это - только углублять яму под собой, из которой потом будет не выбраться. Гиганты экономики превращаются в «колоссов на глиняных ногах». Это беда всей российской экономики.

В западных школах бизнеса, по словам Деминга, учат старым методикам управления, укреплению того, что уже существует. Особенно Гуру экономики был критичен к новомодному МВА (мастер бизнес администрирования). «Жонглирование прибылью предприятия перед глазами акционеров» - так этот курс охарактеризовал Деминг .

МВА ориентирует на результат любой ценой, не вдаваясь глубоко в сам процесс получения этого результата. Как правило – это внедрение потогонных систем организации труда и наращивание атмосферы страха перед увольнением у персонала. Как отметил Деминг, МВА внедряет «золотая молодежь», прекрасно разбирающаяся в финансах, но очень слабая теоретически в производственных процессах и не желающая вникать в процесс. Она пытается снять с предприятия сливки, используя по максиму полученный доход и рискуя его потерять, вкладываясь в разные сомнительные проекты.

Но, в противовес МВА, если отладить весь технологический процесс, выявить и устранить причины непроизводительных потерь, внедрить новые технологические приемы, производительность труда может многократно подняться. Без всякого нажима сверху будут получены такие прибыли, что юнцам – магистрам МВА и не снились. Ориентация на процесс.

Гуру экономики современности У.Э.Деминг (1900 – 1993), сформировал свои взгляды в годы великих реформ Ф.Рузвельта. Только вновь глубокий кризис в США подвиг обратиться в 1980 г к пророку в своем отечестве. Ему тогда было – 80 лет.

Удивительно, как могла быть принята староамериканская система управления, с которой боролся Деминг, в России в 2000г. даже на федеральном уровне. Наверное, потому, что все легко, просто и понятно. Бег трусцой с завязанными глазами по краю пропасти. Американцы вновь стартовали по этой кривой тропинке с нами одновременно, но вовремя опомнились и уже сошли с дистанции. Надеюсь, что эта статья дойдет и до людей, принимающих решения на государственном уровне и поправки будут внесены.

Пока руководство предприятий не осознает, что это путь в никуда, подвижки со стороны младшего и среднего менеджмента не будут восприняты. Ошибаться не преступно, а исправляться почетно. «Изменяясь, мы совершенствуемся»; «Закрывая глаза руками, мы не избавимся от проблемы» /У.Черчилль./

Система Э.Деминга познается только в процессе самообразования, по его книгам, поэтому платить за учебу деньги не придется. У каждого предприятия свои «скелеты в шкафу», поэтому попытки копировать чужой опыт обречены на провал.

Россияне, не медведи сиволапые, щи лаптем хлебающие. Мы талантливая нация, давшая миру массу изобретений. Ни кто не откажется жить лучше, и при этом честно. Я уверен в успехе. Экономическое образование и постоянное самообразование, практический опыт укрепляют эту уверенность. Производство эксклюзивных смазочных материалов, отметаемых ценовыми конкурсами, но приносящих высокий доход рачительным хозяевам, позволяет подтверждать теорию на практике и открывает двери учению Э.Деминга на предприятия именитых потребителей.

Принцип Деминга – «отсутствие конкуренции» (в природе конкуренция ведет к массовой гибели видов и образованию пустынь), «вместо конкуренции – сотрудничество», «один товар – один поставщик» прочно утвердился с 60-х годов ХХ века в странах Юго-Восточной Азии, а теперь в Швеции, Великобритании, Венгрии и Чехии. Как выбрать на долгие годы надежного поставщика– отдельная методика, разработанная Э. Демингом.

С экономическим учением Э.Деминга, основанным на «новой философии» трудовых отношений и методах контроля математической статистики, можно ознакомиться на сайте Российской «Ассоциации Деминга» и Центра Новых Технологий Управления. Заказ его книг «Выход из кризиса» и «Новая экономика», книги «Кайдзен- ключ к успеху японских предприятий» (кайдзен-постоянное самосовершенствование) в издательстве «Альпина Бизнес Букс» по Интернету. Просветительская деятельность «Ассоциации Деминга» - некоммерческая, направленная на выход Российских предприятий из кризиса существующей системы управления. Предприятия Кузбасса – первые, начавшие работать по Демингу. Система Деминга работает всегда и везде, на малых и крупных предприятиях. В противовес конкуренции по принципу «один выигрывает – остальные проигрывают», приходит сотрудничество – «выигрывают все».

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». (Из речи У.Э.Деминга в Японии в 1946 г.)

14 принципов управления Э.Деминга применительно к флагману российской металлургии.

То, что я указал на хрестоматийность неэффективной системы управления, является хорошим признаком. Первый шаг во внедрении эффективного управления – выявление проблем. Когда они налицо и есть желание в оздоровлении обстановки – дело пойдет.

Не раскрываю, о каком предприятии идет речь, но, думаю, многие догадаются.

У флагмана есть преимущества по сравнению со многими аналогичными европейскими предприятиями для удачного старта в будущее:

1. По образованности жителей в возрасте до 40 лет на 1000 жителей город в первой тройке в России после Москвы и Петербурга. Многие имеют несколько высших образований. Повышение образования в почете. Есть руководители, знакомые с учением Э.Деминга в первоисточнике на языке автора.

2. Бывшие работники - пенсионеры, привлекаются на производство в качестве консультантов, то есть не теряется трудовой опыт.

3. У предприятия развитый социально-бытовой комплекс, который сыграет важную роль в привитии «новой философии» труда.

4. Комбинат устремлен в будущее : сотрудничает со своими Покупателями с целью выявления перспективных потребностей и разработки новых сортов стали. Это важный задел для успешного будущего предприятия.

5. У жителей - особый северный менталитет. В почете честность и уважение к труду. На строительство комбината после войны приехали энтузиасты, лучшие трудовые кадры со всей страны. Созданы трудовые династии.

6. Старые американские методы управления за семь лет сделали свое пагубное дело: внесли разлад в коллективы, породили апатию и страх, задушили инициативу. Компания по избавлению от чужеродного и наносного в методах управления будет встречена коллективом с одобрением.

Комбинат имеет потенциальное преимущество перед зарубежными конкурентами. Даже в Японии не все предприятия перешли на управление по Демингу. И там есть обамериканившиеся «новые японцы», наплевательски относящиеся к нуждам своего персонала, применяющие «потогонные» системы организации труда. Производство переносится в бедные страны и десятки тысячи работников подвергаются массовым увольнениям. Это отказ от традиции пожизненного найма. В результате ежегодно тысячи японцев кончают жизнь прыжком в кратер Фудзиямы в день Нового года.

В США к методам Деминга отнеслись формально, пытаясь в отдельных чертах скопировать методы управления японских предприятий – «кружки качества» для рабочих. Менеджеры устранились и ждали результата.

В компании Тойота, применяется дальнейшее развитие учения Деминга: «Дао Тойота» – «кайдзен» - «постоянное самосовершенствование» и «канбан» - «точно и вовремя». Оно охватывает весь персонал.

Внедрив управление по Демингу и «кайдзен», снабжение «канбан» (точно, сколько нужно сейчас без запасов и вовремя от постоянного поставщика), наш флагман вырвется в лидеры. Раскрепощенный персонал ответит энтузиазмом, потоком рацпредложений и изобретений.

У каждого предприятия свой путь совершенствования, свои «скелеты в шкафу». Поэтому копирование бесполезно. Важно овладеть простыми методами статистического контроля : Контрольные карты Шухарта, Диаграмма Парето и схема Исикава (профессора Исиро и его сын Каоро Исикава – «апостолы» -ученики и верные последователи Э.Деминга). Эти методы позволяют выявить «узкие» места в управлении производством, произвести сортировку причин потерь и брака по приоритетам, и наметить поэтапный путь оздоровления. При минимальных средствах – максимальный результат. Когда же все запущено, менеджеры не знают, за что прежде хвататься. «Нос достали – хвост увяз; хвост достали – нос увяз». С этими приемами работа пойдет споро и по плану.

Эти методы позволяют найти общие и особенные причины брака продукции, «самое слабое звено» в управлении, выбрать направление главного удара и разработать план поочередного систематического устранения проблем в снабжении, производстве, сбыте и управлении. Этими методами овладели в 1946 г. рабочие - бывшие японские крестьяне. Все гениальное просто.

Книга «Выход из кризиса» была написана Э.Демингом для американского менеджмента. Из нее видно, насколько американский командный стиль управления схож с российским. Так что это учебник и для нас. После II Мировой войны стиль управления мало изменился у нас и наших союзников. Стиль военного времени.

Отличие российского стиля от американского - в соотношении доли вины за плохое качество продукции между менеджментом и рабочими. В США это 98% к 2 %. В России соотношение пока ближе к 50/50. Виноват и «пьяный слесарь дядя Ваня» и «безинициативный менеджер».

У российских рабочих низкий уровень потребностей и ответственности, поэтому к высокой зарплате не все захотят стремиться. Быть богатым или просто обеспеченным в России – предосудительно. Инициатива была задушена у многих еще при службе в армии. Инициативы менеджмента встречаются рабочими без энтузиазма. Сам менеджмент отвечает на новшества саботажем. Учет и контроль по принципам Деминга лишает возможности прямого и косвенного (закупка «дешевки», сокрытие недостатков системы) хищения – латентного принципа распределения благ со времен СССР (то есть не по закону, а по понятиям). Сказались 70 лет искусственного отбора, подавления и уничтожения генофонда страны. По-прежнему действует принцип «Я начальник, ты – дурак. …». Унижая подчиненного, начальник самоутверждается.

В Японии вежливость и уважение к подчиненным и подчиненных к хозяину была привита за столетия. Головы хамов вмиг срубались, как капуста, и без лишних эмоций. Тоже искусственный отбор.

Распутать этот сложный клубок возможно и без самурайской доблести. Поднять уровень потребностей и дать почувствовать вкус к хорошей жизни – задача по плечу социально-бытовому комплексу комбината, отделу рабочих столовых, Дворцу Культуры «Металлург» и спортклубу комбината. Вложения в образование, физическую и общую культуру – выгодная долговременная инвестиция. «Новая философия» - «очистит мозги» от совковых отложений. Приучить руководство к культуре общения с подчиненными позволит осознание пользы «Принципа 8» - «Устранение страха».

Как правило, руководство осознает необходимость поиска новых путей управления тогда, когда предприятие уже оказывается в «глубокой яме» или «на краю пропасти» и «завинчивание гаек» приводит к «срыву резьбы».

Если быть последовательным в претворении принципов Э.Деминга – успех неизбежен. Сам У.Э.Деминг дает срок на внедрение и получение эффекта - пять лет в легких незапущенных случаях, и до 10 лет в случаях тяжелых.

Чтобы не быть голословным, рассмотрим 14-ти принципов управления Деминга на примере нашего лидера:

Принцип 1. «Ориентация производства на перспективные цели».

«Постоянно совершенствуйте товары и услуги. Необходимо четко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка («Колесо Деминга»), за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, его совершенствование». С этим все в порядке.

Принцип 2 «Полный отказ от старой философии производства дефектной продукции»

«Примите новую философию : откажитесь от низкого качества во всем. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом «качество – прежде всего», смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь, способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов».

Этот принцип – фундамент успеха. В Японии он прижился сразу, так как соответствовал принципам воспитания и этикета, менталитету народа, кодексу чести самураев Бусидо. Буси – ученый и воин одновременно. Высоко образованный и культурный человек с хорошими манерами. Нынешние менеджеры – из самурайских кланов. Бурный рост капитализма в Японии начался в конце Х I Х века, когда оставшиеся не удел самураи пошли, кроме регулярной армии и флота, в бизнес и науку. Самурайский дух неистребим. Это постоянная воля к победе, стойкое восприятие тягот и лишений. На любом поприще, на благо отчизне, есть место для самореализации и совершенствования.

Этот принцип Э.Деминг наметил. «Новая философия» имеет свои основы в дзен-буддизме, даосизме, иудаизме, христианском гностицизме и старой вере православия в России. Но религии предписывают прихожанам : «Делай, как сказано и не задавай вопросов.»

30 лет (с 1970 г.) совместных параллельных исследований российских и американских коллективов ученых из физиков, астрономов, геофизиков, палеоисториков, археологов, генетиков, лингвистов, теологов дали удивительные открытия в области происхождения человека, как вида и изучения технических достижений древних могущественных цивилизаций. Нам 175000 лет. Н а основе этих новейших открытий науки, результатов опытов профессора Масару Эмото с памятью воды (вода – уникальный носитель информации для суперкомпьютеров будущего), удалось детально развить принцип «новой философии». Эти открытия позволяют ответить на вопросы «Зачем жить праведно и в чем заключается наказание за «грехи»?», «Как достичь гармонии во всем?», «Как работает механизм причинно-следственной связи «карма»?». Но уже не сказками, пригодными для малообразованных людей средневековья, а по-научному, с точки зрения квантовой физики, генетики и физиологии человека. Роль церкви не умаляется. Новые знания - для подготовленных к ним людей. Их, пока, не много на Земле. Церковь, в этом случае, - начальный этап воспитания нравственности и подготовки к высшим знаниям.

Если кому-нибудь будут интересны эти эзотерические (закрытые) ранее, а теперь уже доступные в книжных магазинах знания, то могу подсказать, что нужно прочесть. В США эти знания восприняты и уже не кажутся сумасшествием. Скорее сумасшествие – теория Дарвина. Но и она частично верна с точки зрения генетического предка современного человека – «homo erectus» - населявшего планету Земля на протяжении 13 млн. лет без эволюционных изменений. Божественная теория более правильная, но зашифрованная. Ее не следует понимать буквально. Существует третья точка зрения, которая объединяет две противоборствующие теории.

Принцип 3. «Устранение контроля качества со стороны контрольных органов. Вписывание контроля в трудовой процесс».

«- управление процессом вместо проверки продукции;

- способность качественной обработки изделия в технологическом процессе;

- участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, то отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счет проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления». Работа ОТК затратная и не спасает на 100% от пропуска брака потребителю, она лишь выявляет следствие, а не причину возникновения дефектов.

Принцип 4 . «Сокращение количества поставок и поставщиков. «Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции, установление долгосрочных партнерских отношений, уменьшение количества поставщиков. В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации. Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана». Этот принцип подразумевает отказ от конкурсных закупок запчастей и комплектующих изделий, сырья и вспомогательных материалов, и не исполняется в России повсеместно. Поиск лояльных поставщиков для долговременных партнерских отношений – кропотливая работа, требующая специального обучения закупщиков и привлечения экспертов, изучения и обучения поставщиков Заказчиком (предвижу реакцию: Нам что, больше делать нечего, как поставщиков учить?), оценки эффективности использования закупаемого материала на всем пути до готовой продукции за срок не менее года. Число занятых в закупках сократится. До 2000 г. решение о закупке на комбинате принимали два человека – руководитель отдела дирекции закупок и отдела цен. На каждый вид товара был свой поставщик. Тоннаж закупок, в частности, по многим видам смазочных материалов, был в несколько раз меньше. Экономия средств, выделяемых на закупки, может составить от 1,5 до 5 раз только в специальных маслах по моему опыту. Экономия в обслуживании оборудования, снижении износа и замене изношенных деталей поддается учету.

Самый главный эффект в отказе от закупок «дешевки» - рост качества собственной продукции – главной цели предприятия. Металлурги ищут причины таких дефектов листа, как волнистость и серповидность, не догадываются о причинах поломок ПЖТ от коррозии и отложений битума, вытекания масла через изъеденные уплотнения.. А причина в несоответствии свойств поставляемого морально устаревшего масла современным требованиям производства. «соответствие продукции ТУ и соответствие её предъявляемым к ней в производстве требованиям, это зачастую (как говорят в Одессе) «две большие разницы».

«Возвращается только брак, неудовлетворенные покупатели – никогда». На 10 случаев брака бывает только одна рекламация. Остальные уходят молча, уводя с собой еще по 16 потенциальных покупателей каждый. Одна рекламация равна 160 потерянным покупателям( по данным американской статистики).

Принцип 5. «Применение статистических методов с целью выявления 2-х причин брака : из-за местных неполадок (15%); и из-за неотлаженности управления (85%)». Контрольные карты Шухарта, Диаграмма Парето и Схема Исикава.

«Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Необходимо искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством. Это означает усовершенствование всех процессов, а не только конечных результатов. Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса».

Принцип 6. «Постоянное профобучение работников».

«Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство обязано развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечит постоянное повышение квалификации сотрудников в их сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны».

С исполнением этого руководства более-менее порядок.

Принцип 7. «Применение статистических методов на всех этапах принятия решений. Функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным». В книге Э.Деминг опять проходится по МВА, указывая, что это не только абсолютно бесполезный, но даже вредный для производства метод управления.

«Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством обеспечить не может. (Прим. – под давлением акционеров, требующих ежеквартальную максимальную прибыль). При этом допускается снижение показателей качества и надежности изделия, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящийся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия».

Принцип 8 . «Устранение атмосферы страха перед наказанием за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях», страха быть уволенным, отказ от ранжирования людей аттестациями. Гении, как правило, не проходят аттестации. Ранжирование хорошо для нацеленных на краткосрочный успех и очковтирательство; для карьеристов, пренебрегающих целями коллектива и идущих по головам. Все это вредит производству.

«Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Важно содействовать коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к отказу от того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий, предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятия преувеличенные цифры, потому что плохие количественные результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает все, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы».

На комбинате происходит ежегодное сокращение штатов и аттестации специалистов. О работе на общую долговременную цель и инициативу в такой атмосфере не может быть и речи. В успешных японских предприятиях никого не увольняют, а находят подходящую работу, согласно способностям, каждому, повышают квалификацию сотрудников. По статистике в США доля работников, не поддающихся воспитанию и необучаемых, составляет 3 % коллектива. В Японии при снижении уровня продаж до 25% - первым делом урезают дивиденды акционерам, затем зарплату высшего менеджмента, затем среднего и низшего и только в конце, руководитель, объяснив причину и начав с менеджментом искать пути выхода из кризиса, временно снижает зарплату рабочим. При этом долго извиняется и добивается моральной поддержки. Руководитель в Японии, что умудренный военачальник. Его решениям доверяют.

Принцип 9 . «Устраните барьеры между подразделениями предприятия». «Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством».

Этот принцип подразумевает совместную работу всех подразделений : закупщиков, производственников, конструкторов, сбытовиков, поставщиков и покупателей на общую цель – повышение качества продукции.

На комбинате налицо существование «обособленных центров получения прибыли», работающих во вред общей цели предприятия.: УСиТ, ОМТС, даже ОРС. Даже повторился пример, приведенный в книге Деминга. Когда столовые начали стремиться к прибыли, они начали закупать дешевое мороженое аргентинское мясо. Рабочим это очень не понравилось.

О какой производительности труда может идти речь, когда в животе несварение. Когда ОМТС закупило партию дешевого, но очень вонючего хозяйственного мыла для душевых, рабочие возмутились и пошли делегацией к генеральному директору разбираться. (По материалам местной заводской газеты). Так что российский рабочий класс совсем не бесперспективен и может постоять за свои права.

Свои лекции в Японии в 1946 г. Доктор У.Э.Деминг начал именно с этого, нарисовав на доске мелом все подразделения предприятия, обведя каждое и соединив их стрелками. Затем он стер обводки и заключил все подразделения в один большой круг с единой целью на выходе.

Устранение индивидуальных целей для подразделений предприятия есть первый шаг по ликвидации хаоса в управлении. Такие отделы, как столовая, канцелярия, отдел главного технолога, экологи, снабжение не должны приносить прибыль. Их усилия должны прикладываться к достижению общей цели предприятия. Это – как единый оркестр. Если каждый музыкант будет сильно стараться играть сольно, то получится какофония.

Принцип 10. «Отказ от пустых призывов без обеспечения конкретных действий со стороны руководства». Это означает :

- «необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того, чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры:

- выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает, как личное дело;

- отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

- быть примером в действиях, а не на словах».

Невыполнение этого принципа привело к провалу реформы управления на многих предприятиях США. Рабочие «кружки качества» обозначили проблемы производства, но менеджмент никак на них не отреагировал. Реформа в Японии началась с «новой философии» и «кружки качества» стали ее заключительным аккордом. В США телегу поставили впереди лошади, пытаясь слепо копировать. Как в восточных единоборствах первым делом формируют «самурайский дух» будущего воина, а только затем переходят к изучению техник «ката» и «кумитэ» - поединкам, так и преобразования начинать нужно с философии, с «очистки мозгов». Как написано в кодексе самурайской чести «Бусидо»: «Избавься от плохих мыслей, усвой мысли хорошие и установи доверительные отношения с собственной мудростью». «Ухаживай за цветником своих мыслей»

Принцип 11. «Откажитесь от жестко установленных норм. Совершенствуйте методы трудовой деятельности, отказывайтесь от устаревших приемов».

«Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достич. Важно стремиться к постепенному и непрекращающемуся усовершенствованию процессов».

Этот принцип был доказан бойцами ССО «Экспресс» и «Экспресс-2» ИЭФ МИИТ в Воскресенске в 1984 г. и на БАМе в 1985 г. Благодаря новым приемам труда были обеспечены 800 % выполнения норм на ремонте магистральных путей в «окна» между прохождением поездов и 300 % нормы кадровых путейцев на строительстве подъездных путей. Зарплата возросла втрое. Прибыль НОД (отделения дороги), соответственно тоже выросла в несколько раз. Выгодно рабочим -студентам, выгодно и руководству. Эффективные приемы были выработаны «мозговым штурмом» бойцов отряда, лучших студентов-экономистов, окончивших 1-2 курс . То, что мы фактически применили на практике приемы :

1. Фредерика Тейлора («фотография» трудовых процессов и нормирование труда);

2. Г.Форда (конвейер – «карусель», когда все операции разбиты на составляющие

и закреплены за специализированными звеньями, непрерывно сменяющими друг друга);

3. Тайити Оно -«канбан» (яп. - точно и вовремя), когда инструменты и материалы подвозились действительно точно и вовремя,

4. Масааки Имаи – «кайдзен» - непрерывное совершенствование трудовых процессов - я узнал позднее, изучив их труды при дипломном проектировании. Эдвардс Деминг – последователь и ученик Фредерика Тейлора.

Принцип 12 . «Дайте сотрудникам возможность гордится своей работой».

«Необходимо устранить все, что ставит под сомнение возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой. Это означает :

- ясное представление сотрудниками философии предприятия;

- согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами;

- отказ от выполнения работ, не имеющих смысл».

По настроениям работников цехов и управлений комбината не видно, что они гордятся своей работой. «Мы люди маленькие, от нас ничего не зависит, начальству виднее» - говорят они подавленным уставшим голосом.

Эффект этого принципа я увидел уже через месяц своей первой работы в МА «Шереметьево». Об этом написано в статье «Конкурсы и контракты».

Принцип 13. «Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства». «Внедрите на предприятии систему образования и совершенствования сотрудников.

Необходимо создать всеобъемлющую программу обучении и атмосферу совершенствования для каждого. Это означает :

- учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

- затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции;

- повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии;

- статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Для внедрения этого принципа у комбината имеются необходимые предпосылки и учебный центр, свой металлургический ВУЗ и колледж.

Принцип 14. «Максимальное использование знаний персонала, постоянная ориентация на таланты, вовлеченность высшего руководства и его действия». «Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием». Под этим принципом подпишется любой руководитель комбината.

«Плохой хозяин растит сорняк,
          Хороший выращивает рис,
                  Умный культивирует почву,
                              Дальновидный воспитывает работника».
                                                                      Японская мудрость.

Свои знания о положении дел на комбинате я черпаю старым способом разведчиков - из заводской многотиражки. Общение по телефону с работниками и управленцами комбината, дополняют общую картину. С 1991 по 2003 г.г. часто посещал цеха комбината. Руководствуясь учением Э.Деминга и системным подходом, я вижу картину в целом, а не отдельные фрагменты, как менеджмент обособленных подразделений комбината.

Прошу Вас высказать свое мнение и сомнения. Я имею возможность консультироваться по сложным вопросам в ЦНТУ, и собственное мнение современного специалиста по управлению в производственных и жизненных вопросах. Если у Вас будет желание на проведение семинара по принципам управления Деминга и специфике их внедрения

в России, готов поделиться знаниями. Хотя, почти все отразил в этой статье. Нужно засесть за книгу Деминга «Выход из кризиса». Если же кто захочет приобщиться к новой философии, я к вашим услугам. Это учение не противоречит ни одной религии и не оскорбит чувств верующих, сделает их сильнее и убежденнее в борьбе с пороками и грехами.

Желаю всех благ и счастья в каждом моменте жизни.

Ваш философ и преданный слуга Отечества.